04 “cạm bẫy” thường gặp của HRBP trong doanh nghiệp

04 cạm bẫy thường gặp và cách phòng tránh

Trong những năm gần đây tại Việt Nam, các vị trí HRBP, HRBP manager được xuất hiện nhiều trên các diễn đàn về lãnh đạo và nhân sự, các website việc làm, các hội thảo nhân sự và được nhiều Chủ doanh nghiệp cũng như là Giám đốc nhân sự săn đón. Cùng với nhu cầu của doanh nghiệp, từ phía người lao động, đặc biệt những người lao động có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực chuyên môn của nhân sự cũng mong muốn được phát triển nghề như một đối tác chiến lược của tổ chức. Tuy nhiên, cả người quản lý cũng như người thực hiện, đều khẳng định, có nhiều yếu tố dẫn đến việc triển khai vị trí HRBP tại doanh nghiệp khó thành công, và tốn nhiều thời gian. Đến với nội dung hôm nay, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu lịch sử hình thành, lợi ích khi phát triển theo hướng HRBP và những cạm bẫy thường gặp của những người đang nắm giữ vị trí này.

Không phải ngẫu nhiên mà vị trí HRBP được nhiều người định hướng phát triển theo. Theo đánh giá của những người có 

Với tư cách là người lao động trong các lĩnh vực về nhân sự, vị trí HRBP sẽ trở thành một tiền đề vững chắc cho việc phát triển lên các vị trí cao hơn như Head of HR, HRD, CPO hay Head of people and culture. Tại sao lại vậy? Vì để làm tròn vai trò của một HRBP, bản thân người thực hiện sẽ có đầy đủ các kiến thức chuyên môn rộng trong mảng nhân sự từ tuyển dụng, đào tạo đến chính sách lương thưởng và quan hệ lao động; hơn thế nữa, còn có những kiến thức chuyên môn về ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp, hiểu các chỉ số về kinh doanh và hiểu được sự kết nối giữa bộ phận chuyên môn và các chỉ số kinh doanh. Cùng với đó là các kỹ năng về giao tiếp tạo ảnh hưởng, huấn luyện, tư vấn cũng được phát triển mạnh mẽ. Và các bộ năng lực này của HRBP, cũng có sự tương đồng khá lớn với các bộ năng lực cốt lõi của vị trí trưởng phòng hay giám đốc nhân sự. Do đó, HRBP chính là một lựa chọn tốt, để tạo ra tiền đề cho các bước nhảy tiếp theo trong lộ trình phát triển nghề nghiệp của HR.

Chúng ta có thể tham khảo một số vị trí mà một người lao động có thể phát triển trong lĩnh vực nhân sự và tương quan giữa các vị trí để có cái nhìn toàn cảnh hơn về các vị trí HR trong doanh nghiệp tại hình dưới đây. Tuy nhiên, ở Việt Nam, với các cơ cấu hiện tại, thì nhiều vị trí hiếm gặp hoặc hiếm xuất hiện; chức năng nhiệm vụ của những vị trí này sẽ được các vị trí khác của bộ phận nhân sự thực hiện. Chẳng hạn, tại một số doanh nghiệp nhỏ và vừa, vị trí “General HR” sẽ thực hiện các chức năng tuyển dụng, đào tạo và cả các dịch vụ về lương thưởng chính sách. Hoặc ngay vị trí HRBP, với chức năng tư vấn, huấn luyện, quan hệ lao động, cũng được phân chia trong từng lĩnh vực chuyên môn hoặc vị trí Trưởng phòng/ giám đốc nhân sự để thực hiện.

HRBP giúp bản thân và bộ phận HR có sự ghi nhận và tiếng nói mạnh mẽ hơn với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Vì năng lực và chức năng hiểu và góp phần kết nối được chiến lược kinh doanh và chiến lược của nhân sự, nên HRBP giúp các bộ phận có cái nhìn tích cực hơn với bộ phận nhân sự, Ngược lại, bộ phận HR cũng thấu hiểu hơn những khó khăn của các khối khác trong doanh nghiệp; từ đó, xây dựng và cung cấp dịch vụ phù hợp hơn và đúng đối tượng hơn. Một ví dụ điển hình, trong thời gian Covid 19 xảy ra vừa qua tại các doanh nghiệp; một nhu cầu cấp thiết tại nhiều doanh nghiệp là quá trình chuyển đổi hình thức làm việc từ trực tiếp, sang gián tiếp và ứng phó với dịch bệnh. Với sự thay đổi nhanh chóng này, HRBP là nhân tố phản ứng nhanh, để cùng xây dựng các chính sách, đưa ra hướng dẫn cho người lao động; giám sát quá trình thực hiện và điều chỉnh phương pháp cho phù hợp ở từng giai đoạn.

Trong quá trình triển khai, các trưởng bộ phận sẽ có những khó khăn như hiệu suất giảm, không biết cách tạo động lực cho nhân sự khi làm việc từ xa, xảy ra quá trình khó khăn trong giao tiếp online… Việc tiên đoán trước những khó khăn và vai trò cố vấn của HRBP được phát huy mạnh mẽ ở giai đoạn này. Khi giúp các trưởng bộ phận giải quyết được những khó khăn này, HR sẽ tạo được tầm ảnh hưởng cũng như nhận được sự tin cậy của “các đối tác” – đó chính là những phần thưởng đáng tự hào đối với mỗi một HRBP nói riêng và chính bộ phận HR nói chung.

Cuối cùng, phải kể đến cơ hội việc làm rộng mở và thu nhập cạnh tranh so với các vị trí HR khác. Nếu tham khảo các báo lương của Navigos, Topcv, Career builder… bạn có thể thấy HRBP có mức lương trung bình khoảng $2000. Tất nhiên, cũng sẽ có sự phân biệt rõ nét giữa các đơn vị khác nhau, và năng lực của HRBP. Vị trí HRBP có thể lên tới $4000 tại các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài và yêu cầu cao với vị trí. Có thể thấy, đây cũng là mức thu nhập cạnh tranh đối với các vị trí văn phòng.

Cái tên HRBP lần đầu tiên xuất hiện vào năm 1990, được giới thiệu bởi Dave Ulrich – cha đẻ của Quản trị nhân sự hiện đại. HRBP được coi là một trong 3 chân kiềng trong mô hình nhân sự trong tổ chức, tham khảo mô hình “3 legged stool”. Cũng trong tác phẩm này, Ông có khái quát 4 chức năng chính của HRBP: đối tác chiến lược, tác nhân thay đổi, hình mẫu nhân viên và chuyên gia nhân sự. Có thể nhận thấy, với mô hình này, bộ phận nhân sự đã có sự chuyển biến lớn về mặt chức năng nhiệm vụ và mô tả công việc; từ chấm công, tính lương, tuyển dụng sang các công việc liên quan đến đối tác, khách hàng; thay đổi từ quản lý nhân viên sang quản lý và phát triển nguồn lực con người của doanh nghiệp trở thành lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 

Trong quá trình phỏng vấn, làm việc với các HRBP, HRBP manager và Head of HR tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước, tôi nhận thấy rằng, vị trí HRBP không chỉ gặp khó khăn vì yêu cầu cao về năng lực: có kiến thức rộng về nhiều mặt của nhân sự từ Luật lao động, kiến thức tuyển dụng, đào tạo, phát triển tài năng, đãi ngộ toàn diện, đến các kiến thức về kinh doanh như đọc hiểu các chỉ số kinh doanh của bộ phận, mà còn có kỹ năng tốt về mặt huấn luyện, tư vấn, tạo ảnh hưởng, quản lý các đối tác… trong doanh nghiệp; hơn thế nữa, một HRBP thường mắc phải một hoặc nhiều cạm bẫy dưới đây: Cạm bẫy tôi là ai, cạm bẫy thời gian, cạm bẫy cô đơn và cạm bẫy đo lường. Hãy cùng tìm hiểu về các cạm bẫy này và cách phòng tránh hoặc vượt qua nó.

3. Các cạm bẫy thường gặp

Cạm bẫy 1 : Who I am

Mặc dù, khái niệm về HRBP đã xuất hiện từ 20 năm trước đây, nhưng mới được phát triển rộng rãi vào những năm gần đây. Hơn thế nữa, sự thay đổi về cách tiếp cận, cũng như sự khác biệt trong các chức năng nhiệm vụ và năng lực của HRBP tại các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau, dẫn đến việc, bản thân những người làm HR, cũng có nhiều cái nhìn và cách hiểu khác nhau về HRBP. Về phía kinh doanh và các bộ phận khác, các trưởng bộ phận hoặc người lao động không phải ai cũng có cơ hội tiếp xúc, làm việc với các doanh nghiệp có mô hình HRBP; theo thống kê, số lượng các doanh nghiệp có vị trí HRBP chỉ chiếm khoảng 5% trên tổng các doanh nghiệp tại Việt Nam. Điều đó dẫn đến việc, người lao động không hiểu chức năng, nhiệm vụ, vai trò cũng như cách tương tác với HRBP. Việc không hiểu công việc của HRBP, dẫn đến sự phối hợp gặp nhiều khó khăn, đặc biệt trong giai đoạn đầu tổ chức mới hình thành vị trí này; hoặc các quản lý mới gia nhập công ty, và chưa có cơ hội tiếp xúc với vị trí HRBP.

Là một HRBP, để vượt qua khó khăn này, có thể áp dụng một số phương pháp sau mà Siw đã được các chuyên gia chia sẻ. Thứ nhất, hãy chuẩn bị một bài giới thiệu (ngắn) ấn tượng hoặc 1 vài câu nói về bản thân mình, và nói rõ “giá trị” của bạn trong tổ chức cũng như đối với người được bạn giới thiệu (thường là các trưởng bộ phận) với vai trò là 1 HRBP. Việc nói một cách rõng rạc và trôi chảy về vị trí của mình, không những giúp bạn gia tang sự tự tin với nghề, mà còn giúp người lao động (bao gồm cả các HR khác cũng như các đối tác trong doanh nghiệp) hiểu rõ và biết cách phối hợp với bạn tốt hơn. Cách thứ hai, Quản lý trực tiếp của bạn chính là người sẽ giúp bạn khẳng định được vị thế của mình trong tổ chức. Anh/chị quản lý có thể trở thành cầu nối, là đơn vị truyền thông độc quyền trong thời gian đầu mà HRBP còn mới mẻ trong tổ chức; hơn hết, sẽ chuyển giao và điều phối những công việc đúng vai trò đến với bạn.

Phương pháp kể trên, không chỉ phù hợp cho các vị trí HRBP, mà nó còn rất hữu ích đối với bất kỳ vị trí HR nào mới xuất hiện hoặc khi bạn là nhân vật gia nhập trong thời gian đầu tại một tổ chức bất kỳ.

Cạm bẫy 2: Bẫy cô đơn

Tại sao chúng tôi gọi đó là bẫy cô đơn? Sự hình thành của nó từ đâu?

Có một vài người đã phân tích một cách khá dễ hiểu khái niệm: HRBP = HR + BP; đó là vị trí nhúng ở giữa, là chiếc cầu nối giữa HR và “business” nên bản thân vị trí này không hoàn toàn thuộc về bộ phận HR, cũng không hoàn toàn thuộc về business. “Bẫy cô đơn” còn trở nên nghiêm trọng hơn ở các doanh nghiệp có ít người phụ trách vị trí HRBP (1 hoặc 2 người), và và không có vị trí HRBP manager; thay vào đó, HRBP báo cáo trực tiếp cho HRD. Hơn thế nữa, khi HRBP nằm trong bộ phận HR, phải nói câu chuyện của “business” để các thành viên của HR hiểu và xây dựng, cập nhật các chính sách, quy trình hoặc có hành động điều chỉnh phù hợp hơn, cải tiến hơn. Khi HRBP trao đổi với business, lại tư vấn về mặt chuyên môn nhân sự dành cho business, đó là một trong những giá trị mà HRBP mang lại cho business. Với sự tiếp cận trái chiều này với cả 2 phía, dường như HRBP rất khó để trở thành “một phần của nhóm HR hoặc nhóm business”. Do đó, nếu bạn đang là HRBP, và cảm nhận rõ rệt điều này, thì hãy thử những cách sau để vượt qua nó nhé.

Hãy tạo ra giá trị cho HR khi là một phần của HR. Bản thân HRBP có lợi thế hơn trong việc, gắn kết sâu sắc và tham gia vào các hoạt động của kinh doanh hoặc các đối tác. Do đó, với mỗi chính sách/ quy trình/ hướng dẫn/ thay đổi từ bộ phận HR; HRBP sẽ là người có thể đóng vai trò tham gia ý kiến, hoặc đưa ra “đề bài” các yêu cầu thay đổi đối với bộ phận HR, để đảm bảo người lao động có thể hiểu và thực hiện theo các quy trình hướng dẫn mới này. Từ đó, tăng sự phù hợp và có những điều chỉnh cần thiết, kịp thời, đảm bảo các hoạt động nhân sự mang lại giá trị thực sự cho tổ chức và người lao động. HRBP cũng là người giải thích, và hướng dẫn, hòa giải, nếu trong trường hợp các nội dung đổi mới chưa phù hợp, hướng tới giảm nhẹ những tác động tiêu cực khi có sự thay đổi.

Hãy tạo ra giá trị cho business khi là một phần của business. Một vai trò rất quan trọng của HRBP là huấn luyện và tư vấn cho các cấp quản lý của doanh nghiệp. Làm tốt vai trò này, sự gắn kết và phối hợp của các nhóm quản lý với HRBP sẽ ngày càng trở nên tốt hơn. Trong một câu chuyện mà Siw được nghe gần đây từ một anh HRBP tại một công ty sản xuất lớn, anh rất tự hào vì khi Giám đốc bộ phận kỹ thuật, là đồng nghiệp cũ của anh, đã liên hệ lại và nhờ anh tư vấn khi có ý định rời doanh nghiệp hiện tại sau nhiều năm anh không còn làm việc tại đó. Hơn nữa, người giám đốc bộ phận còn coi anh như một người bạn, người đồng hành và luôn tìm đến anh khi cân nhắc những quyết định quan trọng.

Khi thể hiện được những giá trị tích cực của mình tới những người khác, trong nội bộ nhân sự hoặc đối với đối tác kinh doanh, chúng ta – HRBP chuyên nghiệp sẽ xây dựng được niềm tin cũng như những mối quan hệ sâu sắc với các thành viên trong tổ chức. 

Cạm bẫy 3: Bẫy thời gian

Đây có thể coi là chiếc bẫy phổ biến nhất với vai trò của HRBP. Việc mắc bẫy thời gian, nguyên nhân chủ yếu từ sai lầm “ who am I” được trình bày trong cạm bẫy 1. Chính việc sự chênh lệch về nhận thức với vai trò HRBP, dẫn tới việc HRBP “được” giao rất nhiều công việc vận hành và các công việc mang tính phản ứng nhanh; hoặc tại một số doanh nghiệp, Giám đốc bộ phận/ Trưởng bộ phận còn coi đây là một vị trí trợ lý về các vấn đề về hành chính nhân sự cho bộ phận, và tích cực giao rất nhiều các công việc khác nhau từ đón tiếp nhân sự mới, đến tổ chức sự kiện gắn kết trong team…. 

Để tránh được sai lầm này, HRBP cần hiểu rõ vai trò trách nhiệm và các việc quan trọng cần thực hiện của bản thân. Từ đó, từ chối các công việc không phù hợp, hoặc chuyển giao dần cho các bộ phận chức năng liên quan (HR hoặc trưởng bộ phận). Thêm nữa, cần đồng bộ tư tưởng với các cấp quản lý về nhiệm vụ trách nhiệm của họ trong quá trình quản lý và lãnh đạo nhân viên; và vai trò tư vấn, huấn luyện của HRBP, để giảm bớt những hạng mục công việc hàng ngày.

Cạm bẫy 4: Bẫy đo lường

Vị trí HR, đặc biệt HRBP rất khó để chứng minh được hiệu quả hoặc có những con số đo lường thực tế về kết quả công việc. Hãy tham khảo các phương pháp/chỉ số dưới đây để thể hiện hiệu quả nếu bạn trở thành HRBP trong doanh nghiệp

Các chỉ số thể hiện kết quả công việc của HRBP từ phía business:

• Bạn hiểu tổ chức đến đâu? Biết ưu tiên của tổ chức ở từng thời điểm là gì?

• Sự hiểu biết của bạn về các thành viên trong tổ chức và năng suất công việc của họ? Ai là những người 10% hiệu suất cao, hoặc có những kỹ năng hiếm gặp, khó thay thế? Ai là những người cần cảnh báo hoặc nâng cao năng suất lao động? 

• Bạn giúp các đội nhóm, hòa nhập với sự thay đổi như thế nào

•  Số lượng các tư vấn cho quản lý được thực hiện và ra kết quả tốt

•  Bạn có được mời tới các buổi họp hàng tuần của “đối tác” không và những đóng góp của bạn là gì?

• Các trưởng bộ phận đánh giá bạn ở cấp độ nào trong thang điểm từ 1-10?

Các chỉ số thể hiện kết quả công việc của HRBP từ phía HR

• Số lần HR gặp bạn để đưa lời khuyên?

• Số lượng các lời khuyên bạn đã đưa cho nhóm HR?

• Số lượng lời khuyên đã được thực hiện

• Có được tham gia vào các dự án HR không? Kết quả thế nào?

• HR đánh giá bạn ở thang mấy?

Nếu bạn đã đọc đến dòng này - với một bài viết khá dài, tôi tin rằng bạn sẽ có một số câu hỏi băn khoăn của riêng mình; đừng ngại ngần để lại comment để chia sẻ thêm về những cạm bẫy khác hoặc thắc mắc của riêng bạn nhé.